一般到了年底，各个企事业单位都会进行年度总结、业绩考核，并据此发放年终奖金，其本意无非是为了奖勤罚懒、激励员工的工作积极性，但结果往往是适得其反，年终奖金一发放，便民怨四起，很少有人认为自己得到了公正评价，纷纷向领导讨公道、权说法，部门长、领导则忙于解释、安抚下属，业绩考核不仅没有激励作用，反而挫伤了员工作积极性，真可谓“花钱招灾”了，我相信很多企业都有这种情况发生，究其原因，还是业绩考核方法上出现了问题。

一是企业本身业绩考核制度不健全或有缺陷。企业相关的业绩考核制度不完善的话，根本就不可能有公正的评价产生，哪怕是每一个考评人都能够做到百分百的公正。比方说年初根本就没有给每一个设定工作目标，或者是单位的总目标没有完全、有效地分解到每一个部门、每一个人身上，那到了年末凭什么参照进行考评；还有就是期初虽然设定了目标，但期间并没有进行有效地跟踪、管理，在公司或部门总体方针、目标发生变化时，并没有进行有效地调整，这样到了年末时，当初的目标也就成为废纸了；还有就是考核制度本身就不公平，没有很好照顾到部门、岗位的差异，太过于笼统，这样执行起来就非常困难，如果企业每一位员工都按营业的目标进行考核，那还不乱了套呀！

二是业绩考核制度不稳定，年年都有大变动，让人无所适从。企业管理层发现现行的业绩评价制度存在缺陷，进行修改、完善是完全有必要的，但这种修改应该争取一次性完成，不要像微软的视窗一样，不停地打“补丁”，改来改去，把人弄糊涂，谁也不知道哪一套是正确的考核、评价方法，甚至会发生误评。比方说，某企业的评价等级划分为A～E五级，但每年的5个等级的划分标准并不一定完全相同，也许去年绝大部分人的等级为C，即中等、通常的评价，但有可能今年就变成了B，C的话就有可能降工资了；有的企业对考评各等级的比例还有特别规定，最典型的要求就是呈正态分布，但是比例是确年年变，有些员工想想今年可以得A了，谁知比例限制，只能得B。还有的企业变更考核制度并不是在期初目标设定时，而是在年末考核开始的时候，这更容易引起员工的反感，好像企业故事在给员工设局，有欺骗的意味了。

三、业绩考评的方法设计的要合理，便于操作。通常很多的企业为了追求考评制度的完善，最大限度地做到公正、公平，都力求将考核结果数字化，而且包罗各式各样复杂的因素，诸如考评的项目分为部门目标、个人能力、个人目标，每一项又有单独分值、难度系数、最终完成度，还有各种加分因素等等，量化的形式是达到了，但没有一种切实有效的量化方法，这些所谓量化的数字还是考评人才用“拍脑袋”的方法拍出来的，这人脑计算的结果当然是会受到主观因素的影响，公平、公正就难以达到了，最终也失去了量化的作用。反正到现在为止，我还没有看见一个方便操作的业绩考评的方法，这也许意味着所谓业绩考评，不可能做到绝对的公正、公平吧。

四是业绩考评存在暗箱操作，不透明。再好的制度也需要人去执行，制度订的很公平、公正，但执行人没有严格按照制度去操作的话，所得到的结果就不可能公正、公平了，常见的就有领导凭印象打分，或打照顾分等；还有就是评价的结果没有和当事人进行沟通，评价的目的并不仅仅是惩罚或奖励而已，更重要地的要帮助下属工作能力的提高，所以要让下属明白上司给他打分的理由，以及上司对自己的未来期望，这样才能发挥业绩考核的最大作用，而很多的企业员工并不知道自己的真正的考评，理由更是不得而知了，这样有无考评也就是一回事了；还有一种就是上级领导随意修改下级领导对员工的评价，除非有重大误差，一般不宜修改下级的评定，就算是要修改，也应该与下属进行沟通，通常对下属的考评是直接上司的权利，如果将这一点剥夺了，直接上司就没有办法领导其下属工作了。其实评定前、评定后的沟通是非常重要的，只要沟通的好，很多的矛盾就可以事先消灭了，才不会等到奖金一放发，许多人请假的请假、辞职的辞职这样尴尬的局面出现。