案例一：
小刘是A科技公司的职员，2012年春节前加入公司，2012年4月被公司派遣参加一项先进的技术培训。培训结束后，小刘回到公司开始主持研发新项目。新项目进行到一半，小刘被同行企业以高薪挖走。虽然同行企业按照小刘事先与A公司签订的《培训协议》，替小刘赔付了A公司的培训及相关费用，但是A公司投入大量财力物力人力进行的新项目，因没有其他人员掌握这项先进技术的核心部分而就此搁浅。
案例二：
小赵是一家贸易企业的业务经理，因工作表现出色，被企业当做后备人才培养，并于2009年2月，被企业派往北京，公费脱产研读MBA。当小赵怀揣着工商管理硕士的毕业证书回来后，不但职位没有得到任何晋升，而且薪酬方面也没有得到任何的改善。在外界公司许以高薪和高管职位时，小赵递交了辞呈。
案例三：
小马是一家物流企业的人力资源经理，公司现需建立绩效管理体系，于是派半路出家的马经理参加绩效管理培训。马经理学成归来后开始建立企业绩效管理体系，但总是无法有效开展，后来经过咨询公司介入后，才发现马经理由于没有绩效管理的基础知识，对绩效管理培训课程的很多内容仅是一知半解，在实施过程中更是断章取义，导致整个绩效管理体系重新返工。
跟很多同行聊天时发现，大部分公司对于外部培训管理，不外乎寻找培训供应商、培训人（或部门）申请、领导审批、签订《培训协议》、参加培训、报销培训及相关费用、培训资料存档等一系列流程，正规一些的公司，还会有形式各样的“培训分享会”。
然而开篇的三个案例，都是按照这样的培训流程进行，却没有达到应有的效果。其实培训流程框架没有问题，只是在执行的细节方面还需进一步规范。
一、正确选择受训人
参加外训首先要选对人。选择人员可以从多个维度进行考察，这些维度主要包括：受训者对企业的忠诚度、个人的意愿以及是否具备将培训转化为实际工作的能力等。
如果对企业的忠诚度不够，往往就是所谓的“培训是为他人做嫁衣”的情况；个人如果没有接受培训的欲望，外培就成了变相的旅游、休闲，参加培训也仅仅是走个过场，那么，培训对这样的受训人也不会产生任何的价值；同时，接受培训不是目的，真正的目的是通过外部培训拓展视野和思路，获取新知识、新技能，因此要求受训人还要能够将培训内容转化为工作绩效，这就要求受训人有一定的组织能力、沟通协调能力以及演讲能力。
案例1中，公司在挑选外派人员时，没有进行认真的分析和挑选。小刘2012年春节前加入公司，至2012年4月，入职仅仅3个月，还没有对公司产生较强的归属感。同时由于时间短，无法对小刘的工作能力、管理能力，尤其是工作稳定性做出准确的判断，导致小刘学成回来不久，便挂职而去，不仅培训没有起到任何的效果，还使企业丧失了稍纵即逝地商机以及在经济方面造成的极大损失，培训风险非常高。
二、外训要有明确的目的，且需与职位、薪酬相挂钩
培训不是福利，更不是公费旅游，也不要把派人参加外部培训当做是对员工的奖励，看成是留人的法宝，尤其是外训，既然付出了人力和财力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受训者接受培训后完成某项或某类工作，要么是需要受训者胜任重要的岗位。因此在外训前，要事先设计好受训者学成归来后的新岗位，以及与新岗位相匹配的待遇等，这样既满足了受训人的期望，又达到了企业的目的，不会在外派培训后出现人岗脱节的现象。
案例2中，小赵固然有不忠实的表现，但首先应该检讨的是企业人力资源管理。公司只是因为小赵工作出色，便外派参加费用不菲的MBA，然而却没有铺好后续的路，仅仅将外派脱产研读MBA当做了一次奖励。随着小赵培训归来，能力和市场竞争力均已提升，但是在公司的职位及薪酬并没有得到提高，因此当外部满足了小赵的期望时，小赵义无返顾的跳槽离去。人力资源部好心办坏事，原本设想是通过培训留住小赵，结果反而因为培训，使小赵更快地离开了公司。
三、外训不需要全员参与，但也不宜“单兵作战”
外部培训一般费用不菲，从成本角度出发，没必要派相关人员全体参加。但是要求参加外训的人能够在接受培训后，对企业内相关人员进行再培训，使将外部培训的内容能够成为可持续的内部培训内容，使外部培训的成本经济化及效果最大化。同时还要避免培训沟通中的信息不失真，所谓“差之毫厘，谬以千里”，一旦信息失真，将会对企业造成不可估量的负面作用。
因此，如果有条件，至少应该派两名与培训内容相关的人员参加，一个是决策型，主要作用是引起足够的重视和了解培训内容的整体思路，便于培训后工作的有效开展；一个是执行者，能够通过培训掌握实际操作的思路和技能。
案例3中，正是因为半路出家的马经理一个人参加培训，没有同事在培训中共同探讨交流，回到实际工作中无法保质保量的推进。因为如果马经理作为执行者，则缺少相关人员督导执行过程，修正培训效果的偏差；如果马经理作为督导者，则又缺少和自己信息对称的执行者去操作，才会出现操作过程中断章取义，导致最终的结果和最初的期望南辕北辙。