公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工e的工资却远多于c，而c又略多于d。
由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理（兼任A集团副总裁）就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。
此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在L公司开始赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。
【案例分析】
缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。
L公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。由此，产生以下几方面问题。
1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来源决定，从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工e的工资却远多于c，c多于d。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入（包括努力、教育、知识、技能和经验）与产出（组织的回报，主要为薪酬）的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L公司的生产率下降，员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。
2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。
3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在L公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比有不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，L公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，同时对组织失去信任和信心。
L公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相关联，显然有失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度和行为的重要因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如，L公司员工的抱怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。
企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现企业战略目标。科学、统一的薪酬体系是必不可少的。在薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。针对上述案例中公平性的问题，人力资源咨询师任艺提出以下几点建议：
1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。在薪酬体系设计方面，华恒智信提出的具有专业影响力的三薪导向工资体系，即业绩导向，能力导向，责任/职位导向，较好地表现出公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。
2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。 可根据需要给予员工参与薪酬系统设计的机会，其中最为员工关心也最能体现公司战略目标的薪酬构成以及薪酬的影响因素应该为员工所了解。另外关于薪酬结果的沟通也是必不可少的，对薪酬结果给予清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，给予下属发言权。
3。薪酬体系的改善需要不同组织文化的融合。案例中的L公司员工包括有原先的v公司，j公司和外部招聘的人员，组织构成复杂，不同组织文化环境的员工有不同的企业价值观，不同思想的融合是一个漫长的过程，企业需提供给员工相互磨合，认同新企业的时间。